---------------------- Bentuk Perencanaan Strategi Bisnis Di Pasar Produk

Advertisement

Bentuk Perencanaan Strategi Bisnis Di Pasar Produk

Monday, December 24, 2018

Bentuk Perencanaan Strategi Bisnis Di Pasar Produk

Diversifikasi Terkait, Tidak Terkait, dan Multinasional Sebagai Bentuk Perencanaan Strategi Bisnis

Perencanaan strategi bisnis terlibat dalam menciptakan jalur untuk bisnis di pasar produk yang dipilihnya, memposisikan produk seperti untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di atas para pesaingnya dan sebagai fenomena jangka panjang untuk memasuki pasar baru atau mengembangkan produk baru semua. dalam upaya untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Seperti yang ditunjukkan di atas dalam upaya mempertahankan keunggulan kompetitif atau meningkatkan nilai bisnis, beberapa perusahaan melakukan diversifikasi. Diversifikasi menjauh dari pasar saat ini dan produknya saat ini pada saat yang sama. Dalam artikel ini diversifikasi akan dibahas dalam tiga bentuk diversifikasi yang terkait, tidak terkait dan multinasional.

Diversifikasi terkait muncul ketika organisasi bergerak atau melakukan diversifikasi ke produk baru dan pasar baru yang dianggap sebagai kegiatan bisnis terkait. Misalnya perusahaan penghasil kertas dapat melakukan diversifikasi ke penerbitan buku yang juga dikenal sebagai diversifikasi konsentris, kadang-kadang diperdebatkan apakah ini adalah bentuk diversifikasi yang sebenarnya. Rentetan perusahaan yang menggunakan diversifikasi sebagai bentuk ekspansi tidak dapat terlalu ditekankan karena keuntungan dan kemungkinan bahwa pelanggan yang sama di pasar yang sama mungkin tercapai. Beberapa alasan untuk diversifikasi terkait dibahas di sini.

Perusahaan menyebarkan risiko dengan melibatkan produk dan pasar terkait menggunakan dalam banyak kasus pengalaman yang sama. Untuk memastikan kontinuitas pasokan, produsen dapat mencoba memiliki outlet pasokan sendiri; katakanlah pabrikan mobil memproduksi komponennya sendiri. Pabrikan pesawat terbang, sistem Pertahanan Terintegrasi Boeing, misalnya adalah anak perusahaan yang didirikan untuk mengintegrasikan dan memberikan informasi instan, akurat, dan terlindungi kepada pembuat keputusan dan tentara di lapangan ketika mereka membutuhkannya, kapan saja, di mana saja.

Kadang-kadang sulit dibedakan ketika strategi adalah diferensiasi generik atau diversifikasi terkait. Dasar pemikiran untuk diversifikasi terkait adalah strategis. Ini untuk mengatakan bahwa perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis dengan kecocokan strategis sehingga berbagi peluang yang mungkin ada dalam rantai nilai bisnis. Secara strategis-fit dimaksudkan ketika bisnis mengidentifikasi peluang yang muncul dari lingkungan - teknologi bersama, keterampilan tenaga kerja bersama, saluran distribusi yang sama, metode operasi serupa - dan mengadaptasi sumber daya sehingga dapat mengambil keuntungan dari mereka yang selalu mengarah pada mendapatkan keunggulan kompetitif untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Alasan lain untuk diversifikasi terkait adalah membantu perusahaan mencapai economies of scope. Ruang lingkup ekonomi ini muncul dari kemampuan untuk menghilangkan atau mengurangi biaya secara signifikan dengan mengoperasikan dua atau lebih bisnis di bawah satu kantor pusat perusahaan; atau ketika peluang penghematan biaya dapat membendung hubungan timbal balik di mana saja di sepanjang rantai nilai bisnis. Sinergi adalah alasan lain untuk diversifikasi terkait. Ini terjadi ketika efek gabungan keduanya lebih besar dari jumlah bagian. Ini adalah klaim Benetton pada tahun 1995 bahwa ada sinergi yang dihasilkan dari diversifikasi.

Diversifikasi yang tidak terkait didasarkan pada konsep dominan bahwa setiap perusahaan yang dapat diperoleh dengan persyaratan keuangan yang baik dan menawarkan prospek yang baik untuk mendapatkan keuntungan adalah bisnis yang baik untuk didiversifikasi. Ini pada dasarnya adalah pendekatan keuangan. Ini untuk mengatakan bahwa posisi strategis bisnis memberikan keuntungan bagi keragaman ke dalam bisnis yang tidak terkait yang mengharapkan keuntungan finansial dibandingkan dengan kecocokan strategis seperti dalam diversifikasi terkait. Perusahaan biasanya mengejar diversifikasi yang tidak terkait sebagai strategi disebut sebagai konglomerat tanpa tema strategis pemersatu. Sampai saat ini literatur tentang diversifikasi hanya pada perspektif yang dipimpin lingkungan sehingga menggambarkan manfaat sempit di luar produk saat ini dan basis pasar perusahaan dan di luar rantai nilai mereka. Pengenalan perspektif yang dipimpin sumber daya memperluas tingkat keterkaitan dan peluang yang menyertainya. Diversifikasi yang tidak terkait dapat didekati dengan salah satu metode berikut.

Eksploitasi kompetensi inti organisasi saat ini dengan memperluas pasar yang ada ke pasar baru dan produk baru. Itu juga bisa terjadi dengan penciptaan pasar yang sama sekali baru. Ini biasanya dilihat sebagai peluang yang datang sebagai hasil dari bisnis inti, misalnya Kwik Fit yang menawarkan layanan asuransi.

Pendekatan lain adalah mengembangkan kompetensi baru untuk peluang pasar baru. Beberapa keuntungan yang datang dengan diversifikasi yang tidak terkait mungkin termasuk penyebaran risiko bisnis di berbagai industri; memberikan peluang untuk mendapatkan keuntungan finansial cepat jika perusahaan yang diberi harga murah dengan potensi keuntungan besar terlihat sehingga meningkatkan kekayaan pemegang saham. Sekali lagi, laba atau pendapatan sangat stabil karena masa-masa sulit satu industri tidak ditentukan oleh masa-masa indah di negara lain.

Namun demikian, kelemahan tertentu lazim di menempuh jalan itu. Mencapai keuntungan yang disebutkan di atas, menempatkan permintaan besar pada manajemen perusahaan. Mereka harus sangat kecil untuk menemukan masalah. Semakin banyak bisnis dalam sebuah konglomerat, semakin sulit bagi manajemen untuk menilai rencana strategis manajer bisnis di setiap anak perusahaan atau unit bisnis. Akhirnya dikemukakan bahwa kinerja konsolidasi bisnis yang tidak terkait cenderung tidak lebih baik dari jumlah bisnis individu atau bisnis mereka sendiri atau mungkin lebih buruk; kecuali manajer sangat berbakat dan fokus, diversifikasi yang tidak terkait tidak dapat digunakan untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham dibandingkan dengan diversifikasi terkait. Harus dicatat di sini bahwa pengembangan menjadi bisnis terkait atau tidak terkait baru dapat mengambil salah satu dari tiga bentuk: pengembangan internal - di mana strategi dikembangkan dengan membangun sumber daya dan kompetensi yang dikembangkan organisasi dengan mengambil alih yang lain; dan pengembangan bersama atau aliansi strategis di mana dua atau lebih organisasi berbagi sumber daya dan kegiatan untuk mengejar strategi.

Diversifikasi multinasional dianggap sebagai salah satu dari empat jalur strategis untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang terdiversifikasi setelah diversifikasi tercapai. Diversifikasi multinasional melibatkan diversifikasi bisnis dan keragaman pasar nasional. Ini menghadirkan tantangan besar bagi para ahli strategi. Manajemen harus merancang dan melaksanakan sejumlah besar strategi (setidaknya satu untuk setiap industri dengan variasi multinasional yang sesuai). Terlepas dari tantangan yang dihadapinya, strategi diversifikasi multinasional memiliki daya tarik yang cukup besar. Mereka menawarkan dua jalan untuk pertumbuhan jangka panjang dalam pendapatan dan profitabilitas - satu adalah untuk tumbuh dengan memasuki bisnis tambahan dan yang lainnya adalah untuk tumbuh dengan memperluas operasi bisnis yang ada ke pasar negara tambahan. Virgin bisa dikatakan sedang mengejar strategi seperti itu.

Lebih jauh, diversifikasi multinasional menawarkan enam cara untuk membangun keunggulan kompetitif:


  • Tangkapan penuh skala ekonomi dan efek kurva pengalaman. Dengan meningkatnya pasar dan basis produk perusahaan, ia dapat menyebarkan biaya
  • Peluang untuk memanfaatkan ruang lingkup ekonomi lintas bisnis menggunakan talenta yang tersedia dalam rantai nilai bisnis
  • Kesempatan untuk mentransfer sumber daya bernilai kompetitif dari satu bisnis ke bisnis lain dan dari satu negara ke negara lain
  • kemampuan untuk memanfaatkan penggunaan nama merek yang terkenal dan kuat secara kompetitif
  • kemampuan untuk memanfaatkan peluang untuk kolaborasi lintas-bisnis dan lintas-negara dan koordinasi strategis dan
  • Peluang untuk menggunakan subsidi lintas-bisnis atau lintas-negara untuk merebut penjualan dan pangsa pasar dari pesaing.


Patut dikomentari bahwa diversifikasi adalah salah satu bidang bisnis yang paling sering diteliti dengan beberapa studi penelitian yang secara khusus berusaha menyelidiki hubungan antara diversifikasi sebagai strategi bisnis dan kinerja keuangan organisasi. Untuk beberapa waktu para peneliti menyarankan bahwa diversifikasi yang tidak terkait dianggap tidak menguntungkan dibandingkan dengan diversifikasi terkait. Seperti diversifikasi pembuat mobil menjadi rental mobil. Temuan penelitian awal ini kemudian dipertanyakan tentang hubungan diversifikasi dengan kinerja keuangan organisasi, Namun, masalah utama adalah kegagalan organisasi untuk menentukan sifat atau tingkat keterkaitan.

Nagyar (1992) mengidentifikasi dua bidang keterkaitan potensial:
Peluang untuk meningkatkan sumber daya: Dia berpendapat bahwa dua bisnis terkait jika semua jenis sumber daya berwujud dan tidak berwujud dapat dicapai dengan mentransfer sumber daya secara fisik dari satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya; dengan menyalin sumber daya dari satu sama lain dan menggunakan sumber daya secara bersamaan mis. menggunakan nama merek yang sama.


  • Peluang untuk penyelarasan strategi: Dia berpendapat bahwa dua bisnis terkait jika penyelarasan strategi pasar mereka menciptakan manfaat. Dengan kata lain, perilaku terkoordinasi antara bisnis memberi mereka keunggulan kompetitif yang dibutuhkan. Misalnya, bisnis yang terkait secara horizontal bergabung untuk melipatgandakan kekuatan pasar mereka yang efektif pada pesaing serta unit bisnis yang terkait secara vertikal mungkin lebih disukai daripada pembeli dan pemasok independen.


Meskipun, diversifikasi mungkin sulit untuk dicapai sepenuhnya dalam praktiknya, diversifikasi mungkin diperlukan untuk mencapai pertumbuhan berkelanjutan ketika pasar saat ini menjadi jenuh.